Organisatiecoaching
Veranderingen in de organisatie
Heb jij een bedrijf of afdeling, en...
-
vind je het moeilijk om medewerkers aangehaakt te krijgen of te houden;
-
heerst er een gevoel dat medewerkers en teams reactief zijn;
-
zie je dat managers de neiging hebben zelf harder te gaan werken om voortgang te boeken, in plaats van de verantwoordelijke persoon aan te spreken of te begeleiden;
-
wordt er veel tijd gestoken in inhoudelijke sturing en het controleren van medewerkers, omdat medewerkers écht vertrouwen in de praktijk toch lastig blijkt;
-
blijven kwaliteiten van medewerkers en teams onbenut;
-
zijn er onuitgesproken aannames en twijfels over elkaars intenties;
-
wordt er meer in de wandelgangen gecommuniceerd dan via ‘officiële’ kanalen?
Of wil je veranderingen in je organisatie doorvoeren maar weet je niet goed hoe je dat aanpakt?
Als je als organisatie wilt veranderen, zou je natuurlijk een heisessie met het Management Team kunnen organiseren. Daar bespreken wat en hoe je het wilt en dit vervolgens introduceren en implementeren. Je houdt een paar bijeenkomsten voor medewerkers om alles toe te lichten, past structuren en systemen aan. En klaar is Kees. Nu alleen nog hopen of dat wat jullie bedacht hadden, werkt...
Spreekt dit je aan dan verwijs ik je graag naar een ander. Dit is namelijk niet mijn manier, ik pak het anders aan.
“Why hire great people, if you are going to think for them?”
Steve Jobs
Samen invulling geven aan de verandering
Een veranderende wereld, andere visie of nieuwe doelen en processen vragen vaak om nieuw gedrag en een manier van leidinggeven die daar bij past. Een verandering voor zowel management als medewerkers dus. Op een juiste wijze invulling geven aan dit veranderproces is cruciaal. Want veranderingen zijn meestal spannend voor mensen.
Door te kiezen voor passende (leiderschaps)rollen op alle niveaus en door gezamenlijk invulling te geven aan de verandering creëer je draagvlak en verantwoordelijksheidgevoel. Dit zorgt er bovendien voor dat het gewenste gedrag dat past bij de rol daadwerkelijk uitvoerbaar is.
Bottom-up
Om deze aanpak te laten slagen is het van belang dat het management zelf effectief leiderschap vertoont – tijdens en na de periode van transitie.
Door, onder meer:
-
de visie op leiderschap eenduidig uit te dragen;
-
zich verbonden te voelen met elkaar en met de vernieuwing;
-
zich bewust te zijn van de dynamiek van de transitie en haar eigen rol daarin;
-
zelf het gewenste gedrag te laten zien;
-
duidelijke kaders te stellen;
-
medewerkers te inspireren en stimuleren mee te denken en te doen.
Management en medewerkers geven samen – bottom-up – invulling aan de verandering. Binnen een duidelijk gesteld kader, is de rol van de medewerker vaak het vertrekpunt. De rol van de manager is de medewerker daarbij zo goed mogelijk te faciliteren.
Participatieve aanpak
Medewerkers betrekken kost uiteraard tijd, maar het is het dubbel en dwars waard. Met de tijd die je denkt te ‘verliezen’ win je uiteindelijk de transitie, weet ik uit ervaring. Door het gesprek aan te gaan en medewerkers te laten onderzoeken wat de verandering betekent voor hun werk, dat van collega’s, het management en de organisatie, geven ze zelf de antwoorden – binnen vooraf gestelde kaders –. Dit betekent dat ik samen met de klant op maat werk aan oplossingen en gaandeweg bijstel als de situatie om iets anders vraagt dan we van te voren gedacht hadden. Dit vergroot de flexibiliteit en de kans op duurzame verandering.
Aandacht voor emoties
Ruimte maken voor emoties tijdens een veranderproces vergroot de kans op een succesvol veranderen aanzienlijk. De onzichtbare belangen, waarden en gevoelens die het zichtbare gedrag bepalen worden op veilige wijze bespreekbaar gemaakt. Daarnaast werk ik met ervaringsgerichte werkvormen. Iets ervaren maakt meer los dan ergens alleen maar over praten. Ik laat mensen zaken beleven vanuit verschillende perspectieven door ze bijvoorbeeld ‘letterlijk’ te laten verplaatsen in een andere persoon, groep of situatie, of in ‘hoe het is’ en ‘hoe het wordt’. Zo komen ook onbewuste zaken – zaken die er vaak echt toe doen – boven tafel.
Voorbeeld van een aanpak bij organisatiecoaching
1. Intakes
Ik start met het houden van intakes met betrokkenen om een goed beeld te krijgen van wat er daadwerkelijk speelt en wat er nodig is om een verandering in gang te zetten.
2. Kick-off meeting met belangrijkste stakeholders
Tijdens de kick-off geef ik de rode draad uit de gesprekken terug en vraag om (h)erkenning van het beeld, zodat we vanuit hetzelfde startpunt vertrekken. Ook vraag ik de belangrijkste stakeholders – als aftrap – hun commitment op de transitiedoelen te geven en op de eigen verantwoordelijkheid daarin.
3. Maatwerkprogramma In & Uit de Praktijk
De inhoud is afhankelijk van het vraagstuk. Naast het vormgeven van en reflecteren op de verandering in bijeenkomsten, coach ik ook daar waar het gedrag in de praktijk plaatsvindt. Hiermee stimuleer ik de vertaling naar het werkcontext.
4. Afsluitende meeting: borging naar de toekomst
We kijken gezamenlijk wat er verder nodig is en hoe de organisatie zelf de eventuele vervolgstappen kan zetten.
""Martin heeft deze begeleiding allemaal op een kundige en prettige manier gedaan. Laat je niet op het verkeerde been zetten door zijn jeugdige voorkomen, hij is terdege sterk op zowel inhoud als op proces en niet bang medewerkers en directie aan te spreken op hun gedrag."
Jeroen Wegkamp, Directeur Procurement NS
Spreekt mijn aanpak jou aan?
Ik ga graag met je in gesprek om te ontdekken waar het precies wringt en wat werkt voor jouw organisatie/teams, en hoe ik jullie daarbij kan helpen.
Ik ben inzetbaar voor/bij:
-
een onderzoek naar wat er écht speelt in de organisatie;
-
visieontwikkeling;
-
een plan van aanpak voor leiderschaps- en organisatieontwikkeling;
-
het begeleiden van sessies met managementteam en medewerkers;
-
individuele coaching van bestuurders en medewerkers;
-
de borging van de verandering.
Met als resultaat:
-
een eenduidig en door de organisatie gedragen meerjarenbeleid (uitgedrukt in missie, visie en strategie);
-
meetbare verbeteringen op de verbondenheid en de onderling gewenste samenwerking;
-
meetbare verbetering van de resultaten van het bedrijf/organisatie;
-
een gedragen en op elkaar afgestemd beeld op leiderschap op alle niveaus van de organisatie;
-
teams en medewerkers die zich ontwikkeld hebben naar de nieuwe leiderschapsrol.
Spelen er (deels) thema’s op gebieden waar ik niet in thuis ben, gaat het om meerdere grote groepen, of is om andere redenen de input van andere professionals gewenst dan werk ik samen met professionals uit mijn netwerk.
